La consulenza di processo è una chiave per fornire sostegno alla crescita culturale e allo sviluppo organizzativo, dai piccoli gruppi alle grandi organizzazioni, fino all’intera comunità.
Si chiama consulenza di “processo” perché, in questa filosofia, il come è più importante del che cosa.
Il fine ultimo della consulenza di processo è pertanto quello di stabilire un’efficacie relazione d’aiuto, dove la parola aiuto è fondamentale per comprendere questo fenomeno.
Essendo l’organizzazione, o il gruppo, il nostro oggetto di “aiuto“, le modalità da mettere in atto non possono essere meri schemi standardizzati.
L’obiettivo di ogni consulenza è sempre il miglioramento organizzativo, e quindi la “consulenza di processo” non è da meno.
Ma in questo caso, il focus sul miglioramento è orientato esclusivamente verso le persone.
Questo, secondo questa filosofia, si può stimolare attraverso la creazione di una situazione in cui le persone possano produrre due comportamenti fondamentali: apprendimento e cambiamento.
consulenza di processo vs consulenza classica
Il consulente di processo, differentemente dalla classica figura del consulente, si distingue immediatamente per delle piccole grandi azioni che mette in atto sin da subito.
Per chi mastica questo mestiere, il consulente classico può essere:
- Un esperto di soluzioni al problema (colui che indica le misure da prendere in qualità di esperto della materia, delle problematiche e dei possibili meccanismi risolutivi)
- Un esperto di metodo (colui che viene chiamato a risolvere il problema specifico identificato dalla committenza, come una persona potrebbe chiamare l’idraulico in casa per una perdita d’acqua e non certo l’ingegnere per rivalutare tutta la casa)
Il consulente di processo, invece, non si pone in nessuno dei due modi, ma per spiegarlo serve prima capire perché non si comporta come i primi due.
Il consulente esperto
In questo caso il compratore, in genere un dirigente o un responsabile di un gruppo, identifica una necessità e conclude che l’organizzazione non dispone delle risorse né del tempo necessari per soddisfare questa necessità.
La probabilità che il consulente chiamato ad operare aiuti veramente l’organizzazione dipende dal fatto che il manager
- abbia diagnosticato correttamente la necessità;
- la abbia comunicata correttamente;
- abbia valutato correttamente le capacità del consulente;
- conosca e comprenda le conseguenze delle azioni che il consulente metterà in atto;
- esista una realtà esterna misurabile che possa veramente essere misurata dallo stesso cliente
Consulenza di processo: la diagnosi congiunta
Il consulente di processo, nello stesso caso, coinvolge direttamente il cliente in un periodo iniziale definito “diagnosi congiunta“, partendo dal presupposto che la “realtà” non è mai conosciuta abbastanza né dal consulente nè dal cliente.
Il consulente inizialmente entra in contatto con l’organizzazione senza una soluzione, un proposito, o un problema chiaramente definiti. Questo partendo dall’assunto che qualsiasi processo può essere migliorato.
Da questo assunto, si evince che la consulenza di processo è inizialmente propensa a capire i punti di forza e quelli di debolezza di ogni organizzazione partendo assumendo che non esista l’organizzazione perfetta.
Lo scopo principale del consulente di processo è aiutare il manager a compiere la diagnosi, e, proprio da questo comportamento, si può dedurre una regola fondamentale.
Il consulente non deve mai sostituirsi al cliente, ricordandosi che il problema, se c’è, appartiene a sempre e solo a quest’ultimo.
La realtà è che, all’inizio di una relazione, il consulente non si rende conto veramente di cosa gli viene richiesto o sia necessario, ed è da questa situazione di ignoranza che il consulente deve partire per decidere che domande porre, cercando di scovare quale conoscenza gli sfugga attraverso una ricerca attiva tesa a uscire dalle proprie zone di ignoranza.
l’ altro metodo di consulenza classica: il modello medico-paziente
Questa modalità solitamente viene attuata chiedendo ad un consulente di mettere “sotto osservazione” l’organizzazione.
Da questa osservazione l’esperto scoprirà se esiste o meno un settore che non funziona correttamente ed ha bisogno di attenzione.
Secondo questo modello:
- il cliente presume che il consulente operi attraverso standard professionali,
- e che la vendita di consulenza sia responsabile e basata su dati affidabili;
- che il programma sia utile alla soluzione del problema;
- che il consulente sia provvisto della competenza diagnostica necessaria;
- e che la cura abbia buon esito.
Ma il grado di utilità del modello medico-paziente dipende dal fatto che il “paziente” sia o meno motivato a rivelare informazioni esatte e accetti la diagnosi.
Inoltre, anche in questo caso, il “cliente-paziente” deve comprendere le conseguenze derivanti dall’intervento oltre a essere veramente in grado di attuare i cambiamenti consigliati.
Consulenza di processo: il cliente deve comprendere da solo il suo problema
Il consulente di processo, invece, si pone l’obiettivo di trasmettere questa capacità diagnostica e risolutiva al cliente così da renderlo autonomo una volta terminata la consulenza.
Può succedere che il consulente scopre fin dall’inizio alcuni problemi dell’organizzazione e la possibile soluzione, tuttavia quello che farà non sarò comunicare prematuramente le intuizioni.
Questo perché innanzitutto il consulente potrebbe anche sbagliarsi, e in secondo luogo perché il cliente potrebbe mettersi sulla difensiva.
Secondo un assunto chiave della consulenza di processo, invece, il cliente deve imparare a vedere da solo il problema (un po’ come in psicoterapia) nel corso della sua partecipazione al processo diagnostico.
Il cliente deve essere attivamente impegnato nella generazione di azioni correttive, e non passivo.
Perchè il consulente di processo possa essere utile è essenziale che sia lui che l’altra persona capiscano quale problema stiano cercando di risolvere.
Anche perchè, francamente, la pura diagnosi non esiste.
Consulenza di processo: i 7 principi
Comprese le differenze sostanziali con i due modelli di consulenza classici, andiamo infine a riassumere e comprendere quali sono i punti del modello di Shein.
- I clienti, siano manager, amici, colleghi o familiari, spesso ignorano che cosa non funzioni e chiedono di essere aiutati: il problema, però “appartiene” solo a loro;
- I clienti non sanno sempre che genere di aiuto devono cercare;
- Nonostante la buona volontà, il cliente deve capire cosa deve (può) migliorare e in che modo;
- Nessuna forma organizzativa è perfetta: il consulente di processo deve capire sia i punti di forza che i punti di debolezza;
- Solo i clienti sanno che cosa in realtà potrà funzionare nella loro organizzazione;
- Nonostante la consulenza possa proporre più alternative risolutive di un problema, la decisione di adottarle deve rimanere prerogativa del cliente;
- La funzione centrale della consulenza di processo è di intervenire in maniera costruttiva in un’organizzazione con lo scopo di dare al cliente la possibilità di migliorarsi da solo automaticamente una volta terminata la consulenza.
In sintesi: “la consulenza di processo mira ad insegnare al cliente a pescare e non a dargli solamente del pesce”.
Consulenza di processo: i tipi di cliente
Ogni processo di aiuto ha sempre un obiettivo o un cliente.
Non sempre, però, il consulente ha chiaro chi sia veramente il cliente, o meglio, con quale tipologia di cliente si sta interfacciando.
La domanda da porsi in questi casi è: “chi è esattamente l’obiettivo dell’azione?” (L’azione è l’aiuto, obiettivo centrale della consulenza di processo)
Dalle possibili risposte a questa domanda possiamo evincere 6 tipi di clienti e 4 possibili reazioni al nostro intervento:
- Clienti Iniziali o di contatto: colui che contatta per primo il consulente
- Intermedi: coloro che partecipano a interviste, riunioni e altre attività nel corso del progetto
- Primari: la proprietà, colei che paga e che possiede di fatto il problema o i problemi
- Involontari: coloro che subiscono l’intervento e i suoi effetti senza essere consapevoli
- Finali: la comunità o l’organizzazione nel suo complesso
- Non clienti: coloro che sono indifferenti o si oppongono alla consulenza, potrebbero essere causati da giochi di potere, programmi segreti o mire contrastanti alla risuoluzione dei problemi
Una volta compreso chi sono i nostri clienti possiamo elencare 4 possibili reazioni emotive al nostro intervento:
- Risentimento e/o atteggiamento difensivo: coglie ogni occasione per contrastare e denigrare il consulente
- Sollievo: il cliente è sollevato dal poter condividere difficoltà e frustrazioni, oltre a vedere una speranza risolutiva
- Dipendenza o subordinazione: il cliente in questo caso è bisognoso di rassicurazione, consigli ed appoggio
- Transfert: il cliente rivede nel consulente una figura proveniente dalla sua esperienza personale, nel bene e nel male. Potrebbe comportarsi come nei primi 3 comportamenti appena descritti, ma la causa generatrice è diversa e nessuno ne è al corrente.
Consulenza di processo: Il ciclo orgi
Essendo la consulenza di processo una relazione d’aiuto, compreso il concetto di aiuto nei paragrafi precedenti ora analizziamo il concetto di relazione.
La complessità dei processi intrapsichici sorge dal fatto che il nostro sistema nervoso è un sistema di raccolta ed elaborazione di dati, oltre alla gestione degli interventi d’azione.
Il ciclo ORGI serve a spiegare brevemente e semplicemente questo meccanismo alla base di ogni comportamento e, di conseguenza, di ogni campo relazionale.
O – sta per Osservazione. Sarebbe l’inizio del processo, quello che a che fare con la percezione sensoriale (infatti la parola osservazione può essere ben scambiata con percezione, essendo tutti i sensi attivi e non solo la vista).
L’osservazione (o percezione) di un fenomeno ci porta ad avere:
R – le Reazioni Emotive. Sarebbero le emozioni generate dalla nostra osservazione dei fenomeni (Piacere, Dolore, Rabbia, Paura o Disgusto).
Una volta comprese e vissute queste emozioni, il nostro elaboratore neurale (cervello) compie tre fasi ben distinte sintetizzabili sotto la parola:
G – Giudizio. Il nostro giudizio su quanto osservato e esperito emotivamente è figlio di un’Analisi, di un’Elaborazione di ciò che abbiamo analizzato e di un’Espressione in reaziona tutto quanto.
Per completare il processo manca soltanto:
I – Intervento. Ovvero la messa in atto. L’azione. Il comportamento che attuiamo in risposta a tutte le fasi appena elencate. Questo influenzerà le mie percezioni, emozioni e giudizi futuri come conseguenza del condizionamento classico di Pavlov e del condizionamento operante di Skinner.
Consulenza di processo: comunicazione, FEEDBACK ATTIVO e la finestra di JOhari
E con questo paragrafo concludiamo questa breve sintesi del libro si Schein, la Consulenza di Processo.
Edgar H.Schein è il maggior esperto mondiale nel campo della cultura organizzativa ed è anche professore emerito all’MIT.
Il consulente di processo deve avere ben presenti le dinamiche latenti nello sviluppo di di comunicazione dai quali scaturiranno i processi di apprendimento.
Il feedback attivo è un grandissimo strumento di comunicazione e apprendimento, ma per capirlo a fondo è necessario prima comprendere cosa sia la Finestra di Johari
Come potete vedere dall’immagine ognuno di noi possiede 4 io, p meglio quattro sé, che sono piuttosto comprensibili dall’immagine.
- La parte del sé ignota agli altri ma nota a noi sarà l’IO OCCULTO.
- Quella nota agli altri ma non a me è il mio IO INCONSCIO
- La parte del sè nota a tutti sarà un IO APERTO
- Mentre quella nota a nessuno sarà l’IO IGNOTO.
Viene piuttosto automatico pensare che, a seconda di quale parte di noi comunichi con l’altro e viceversa, la nostra relazione cambierà notevolmente.
- Si parla di Comunicazione Aperta tra i due IO APERTI
- Di Contagio Emozionale (che non è l’Empatia) tra i due IO INCONSCI
- Di Informazioni che trapelano nascoste o rivelazioni inconsapevoli tra IO APERTO e IO INCONSCIO e viceversa
- E di Confidenze o Sfoghi tra IO APERTO E IO OCCULTO e viceversa.
Il feedback Attivo
Nelle relazioni normali sociali il tutto avviene automaticamente, a se vogliamo fornire o ricevere un feedback bisogna rispettare alcune regole affinché questo sia funzionale.
Le regole fondamentali di un feedback attivo sono piuttosto semplici e di facile comprensione:
- Lo scenario di fondo deve essere favorevole al feedback (quindi i feedback sul momento sono completamente sconsigliati! il contesto deve mettere le due persone nelle migliori condizioni di comunicazione e d ascolto)
- Il fornitore ed il destinatario devono essere d’accordo sugli obiettivi del destinatario;
- Chi fornisce il feedback deve esprimere con chiarezza la descrizione del comportamento in esame e il relativo giudizio;
- Il fornitore del feedback deve essere concreto e specifico;
- Il destinatario e il fornitore del feedback devono avere motivazioni costruttive;
- Non si deve evitare un feedback negativo quando è necessario (in merito consiglio la tecnica del feedback sandwich, ovvero esprimere con chiarezza il feedback negativo anticipato e posticipato da considerazioni positive verso il ricevente, esattamente come se il feedback negativo fosse la mortadella mentre quelli positivi fossero il pane);
- Il fornitore del feedback deve far riferimento alle proprie osservazioni, sensazioni e criteri di giudizio espressi come soggettivi e non come verità assolute;
- Solo quando destinatario e fornitore sono pronti può essere fornito il feedback.
Conclusioni
L’articolo è lungo e complesso, ricco di informazioni.
Non importa saperle tutte e a memoria, l’importante è comprendere i concetti e interiorizzarli.
Se in ogni cultura lavorativa manager e dipendenti comprendessero anche solo in parte quanto detto qui sopra vivremmo tutti in una società meno frustrata e più produttiva.
Per comprendere a fondo il tutto ribadisco il suggerimento di leggere il libro “La Consulenza di Processo” di Schein
Dottor Niccolò Di Paolo
Se ti è piaciuto l’argomento, ti suggerisco di leggere l’articolo di Alice Vignudini, Psicologia del lavoro: il recruitment e i suoi due punti di vista
